文/覃超 ，本文來自公眾號 InfoQ（infoqchina）

我將結(jié)合之前在 Facebook 的四年工作經(jīng)驗(yàn)，介紹 Facebook 創(chuàng)新的管理方法以及整個工程文化形成的方法。

從大學(xué)宿舍到完整生態(tài)鏈：Facebook 12 年發(fā)展歷程

首先我想解釋下為什么我要說 Facebook，并不是因?yàn)槲以谀抢锕ぷ鬟^。先請看一下 Facebook 的簡單發(fā)展史：

2004 年，扎克伯格在大學(xué)宿舍里開發(fā)了 Facebook，很長一段時間它只是一個簡單的網(wǎng)站。但是后來，擴(kuò)展到硬件，開發(fā)了各種產(chǎn)品，占據(jù)了整個社交領(lǐng)域，至少是北美的霸主地位。 Facebook 還推進(jìn)了 Connectivity（全民聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃），給發(fā)展中國家提供免費(fèi)的無線網(wǎng)絡(luò)，再到后面做 VR、AR、人工智能等現(xiàn)在非常火的新領(lǐng)域，形成了完整的生態(tài)圈。

看 Facebook 12 年的發(fā)展，我一直在想一個問題，它是怎么從大學(xué)生宿舍里面一個簡單的扎克伯格自己的個人項(xiàng)目，最終發(fā)展成為可以上市的公司？而且現(xiàn)在整個生態(tài)鏈布局的已經(jīng)非常完善了，這個公司是怎么做出來的？

我思考了很久之后，發(fā)現(xiàn)有一句話很有意思，21 世紀(jì)最重要的是什么？ 就是人才。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)很多技術(shù)基本上都是開源的，很多硬件隨手可得。

上圖是在五年前硅谷非常流行的一張圖，描述了大公司之間人才的流動情況。圖中，每個圓點(diǎn)是一個公司，和圓點(diǎn)顏色相同的邊表示這個公司的人才流 入。可以看到 Facebook 基本上和其他點(diǎn)間連線都是藍(lán)色的，所有公司都在向 Facebook 輸入人才。而谷歌基本上在從微軟和雅虎搜集人才，在其他地方是流失人才的。

所以，從五年前吸納了很多人才開始，F(xiàn)acebook 才有了今天的成就。有一群最牛的工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計(jì)師在這里，所以經(jīng)過五年的布局和人才培養(yǎng)，才造就了現(xiàn)在全生態(tài)鏈都有一個非常好的格局。

所以我在想，里面整個工程師文化做得比較牛的是什么？因?yàn)槲易约涸?Facebook 工作過，所以結(jié)合自身經(jīng)驗(yàn)帶來了這個分享：在公司里面如何塑造比較好的公司文化？怎樣把牛人吸引過來？

總共五個部分：

1. 首先是簡單的自我介紹；

2. 接下來講 Facebook 的工程師文化；

3. 以及團(tuán)隊(duì)的組成，包括設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理和工程師；

4. 人員是如何管理的，怎樣能有效控制工程師的工作積極性以及給予相應(yīng)的報(bào)酬；

5. 最后一點(diǎn)也是最重要的，以上這些對我們中國公司有怎樣的啟示。

一、我是誰：從 Carnegie Mellon 到 Facebook

這是我的簡歷，大學(xué)和企業(yè)在技術(shù)方面的差距還是很大的。從 Carnegie Mellon 大學(xué)畢業(yè)后，我加入了 Facebook，開始做的是 CTO 親自主導(dǎo)的比較神秘的項(xiàng)目，后來去做了 Facebook 的 APP，主要是 iOS，也做過 Voice Message 等。

二、Facebook 的工程師文化是怎樣的？

特點(diǎn)一：Hack Culture

首先，Hack Culture，可以說是「黑客文化」。注意并不是字面意義上的「黑客」，在扎格伯格招股書上就說過，Hack Culture 并不是黑別人電腦，而是一種態(tài)度和做事的方法。

現(xiàn)在去美國已經(jīng)非常容易了，如果飛機(jī)降落在舊金山機(jī)場，著陸的時候會越過 Facebook 總部，建議大家到時候可以留意一下，這么一群建筑就是整個 Facebook 總部的樣子。

特別有意思的是，這個廣場的中間位置其實(shí)是有字的，在飛機(jī)上就會看得非常清楚，就是「Hack」。當(dāng)我們說「我們要做一些 Hack 之類的」，它所表達(dá)的意思是「如果你有什么想法，有創(chuàng)新的、古靈精怪的各種想法都可以，馬上去做！」

Hack 的詳細(xì)定義主要有三點(diǎn)：馬上上手、快速搞定和持續(xù)迭代。而 Growth Hack 的本質(zhì)，就是增長方面用 Hack 的方法解決。在 Facebook 絕對拒絕傳統(tǒng)（大家一起來開會），而是技術(shù)驅(qū)動、數(shù)據(jù)為王。

做了一個東西之后先發(fā)給用戶，看一下用戶的反饋或者搞一批測試的用戶，最后看多少用戶覺得你這個好，通過數(shù)據(jù)的采集方式來論證是否可行。在 Facebook 有很多牛的方法可以搜集數(shù)據(jù)，所以可以很明顯的看出這個版本用了 AB 測試之后到底是好還是壞。

在 Facebook 并沒有一個專門的部門做 Hack，而是鼓勵所有的人去發(fā)揮自己的想象力，想做什么就可以做。公司的角落有各種各樣的「Hack」，營造出一種氣氛，鼓勵員工去創(chuàng)新，鼓勵那些牛逼的人待在這個地方工作，這樣的公司文化是比較愉悅的。

特點(diǎn)二：Design+Engineering

如果說蘋果是 80% 的精力很重視自己的設(shè)計(jì)，谷歌大概非常重視工程，在 Facebook 設(shè)計(jì)和工程各占一半，這可能和大家想的不一樣。Facebook 的新辦公室出自一位著名的設(shè)計(jì)師，有各種奇妙的元素，開始我認(rèn)為這些設(shè)計(jì)是浪費(fèi)，后來我慢慢發(fā)現(xiàn)這種環(huán)境下工作心情非常愉悅，很多人自發(fā)工作 10 個小時左右，而且在這種環(huán)境下心情很放松的狀態(tài)，更能激發(fā)你 Hack。

后來我看到國內(nèi)的一些互聯(lián)網(wǎng)公司也有這種感覺，比如最近的創(chuàng)業(yè)貴族今日頭條。所以如果想把互聯(lián)網(wǎng)公司做大，就要有非常迷人的工程師文化，才能把牛逼的人招進(jìn)來。

特點(diǎn)三：Open

我第一天入職 Facebook 的時候，最大的感受就是這三點(diǎn)：

首先是 Open，非常 Open 的 checking。新人第一天入職，領(lǐng)到一臺電腦，連上網(wǎng)后，所有的數(shù)據(jù)都可以看到：產(chǎn)品的月活、日活、每一個功能，甚至可以像股票交易系統(tǒng)看到這樣的數(shù) 據(jù)，比如日本的用戶 30 歲以下的人在用 news feed 的時候情況到底怎樣，從今年年初到現(xiàn)在變化是怎樣的等。所有的東西都開放給工程師，沒有任何權(quán)限。

在 Facebook，codebase 是所有 software engineer 都有權(quán)限把它拷貝下來。我（作為一個 facebook phone 和 iOS app 的工程師）可以把安卓的 codebase 拉下來，也可以把 PHP、推薦算法、引擎各種代碼庫給 git clone 下來，所有的權(quán)限都是開放的。但開放的前提，如果把公司內(nèi)部信息泄漏出去就會被開除掉，歷史上也發(fā)生過好幾起這樣的事情。所以，在 Facebook 基本上不可能出現(xiàn)扎克發(fā)的一封郵件會被爆光。剛開始回國的時候，我很震驚，各種 CEO 的郵件都曝光在公眾眼中，這種事在硅谷基本不可能。

所以 Hack 意味著內(nèi)部信任和開放，同時對外也要遵守非常嚴(yán)格的規(guī)定。

最后一點(diǎn)就是 Open Space，很開放的環(huán)境，給人的感覺是「網(wǎng)吧式的工作環(huán)境」。美國公司的辦公室給人的感覺比較粗糙，比如說天花板上沒有任何裝飾，柱子上還有很多鐵銹一樣的東西，但是它又有非常細(xì)節(jié)的地方。

比如說，顯示器都還不錯，有各種飲料和零食，隨便吃；椅子是著名的 Aaron chair。最有趣的是：椅子右側(cè)有兩個按鈕，一個是上升和下降，平時就是這么正常的工作，累了之后，久座對身體不好，就把桌子升起來，變成站立式辦公。 站起來有一個好處是，當(dāng)好幾個人在一起討論問題的時候，大家可以站在一起看。很多時候?qū)懘a的時候，把設(shè)計(jì)師也帶過來，直接問「我做了一個原型你看有什么 問題的嗎？」有問題就直接改了。

扎克和所有人一樣，坐這么一個位置，開放式工位旁邊有很大的玻璃房子，用于開會，扎克沒有太多的會議或者太多出去的時間，基本上每天在公司里面專注于自己的事務(wù)。

三、Facebook 團(tuán)隊(duì)組成：設(shè)計(jì)師、產(chǎn)品經(jīng)理和工程師

很多人問我，F(xiàn)acebook 的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是怎樣的？

一般情況，如果是做一個簡單的小功能，一般是一個設(shè)計(jì)師加兩個工程師；比較大一點(diǎn)的項(xiàng)目，比如說改版、在新版當(dāng)中開發(fā)兩三個功能，基本上兩三個工程師一起做，iOS messenger app 五到十位工程師和兩到三位產(chǎn)品經(jīng)理，和國內(nèi)配比差不多。

比較有意思，F(xiàn)acebook 沒有測試，他們比較貴，很多時候都是我們自己測，我們 Unit Test 并不多，覆蓋率 10% 不到，但是我們有非常嚴(yán)格的 Code Review。所以如果你要學(xué)習(xí)一點(diǎn)，在工程上面、執(zhí)行上面讓 bug 減少的話就是代碼審核，交到這個 master branch 里面的代碼必須預(yù)先經(jīng)過代碼審核，直接看代碼，沒有什么問題就提交，如果提交進(jìn)去后來發(fā)現(xiàn) Bug 最后進(jìn)行修復(fù) Bug 花的時間和精力是之前的三倍十倍。

整個流程一開始規(guī)劃要做什么東西、要做什么功能、需求是什么，接下來設(shè)計(jì)師和工程師互相合作，比較有意思的是整個流程每個決策都要參與，而且每個決策之間互相是交互式的，工程師也可以說這個需求根本不能做或者說不用之類的。

這是我的桌子，當(dāng)時無意中拍了一張照片，后面兩個都是工程師，我們在討論我們的消息收發(fā)的時候是怎樣的，那個時候已經(jīng)過了下班的時間。

有人問，為什么你們的產(chǎn)品開發(fā)的比較快或者做的比較好，有沒有什么秘訣？其實(shí)并沒有太多的秘訣。

首先，人和人之間互相尊重，同時用 Scrum，大家都坐在一起有任何進(jìn)展馬上當(dāng)面溝通，雖然我們遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)特別強(qiáng)大，各種功能開個遠(yuǎn)程會議也行，但是我們鼓勵在一起坐下來聊。團(tuán)隊(duì)最初期 的時候就要開始協(xié)作，不同角色的人坐在一起討論，不像國內(nèi)分階段分得特別明顯。最后，設(shè)計(jì)師和開發(fā)者在工作的后期聯(lián)系是非常緊密的。

最后，還有很重要的一點(diǎn)：Facebook 有 Zuck Review。也就是一些比較大的功能或產(chǎn)品，扎克會親自安排看一下，也就是下面的人或者整個大的 PM 會親自跟扎克說，這個地方你要過一遍，即使再忙他都會親自來盯。

他會決定這個功能到底是做還是不做，決定產(chǎn)品的 UI、功能、交互調(diào)整等，和網(wǎng)上風(fēng)傳的馬化騰或張小龍其實(shí)風(fēng)格差不多。我感覺 Facebook 和騰訊有些類似，都是一個產(chǎn)品型 CEO 主導(dǎo)的公司，扎克親自來盯。

圖上有兩位中國人，其中一位是做廣告的葛爺，給 Facebook 賺了很多錢。Zuck 有時會用一種直覺性和你講一些話，很多功能被他砍掉，大部分時間他都是做出了正確的決定。

我認(rèn)為 Zuck Review 給人最重要的感覺就是鼓舞，如果這個東西扎克親自來看，優(yōu)先級方面會給下面的工程師或者整個團(tuán)隊(duì)一個非常明確的交代，這個事到底重不重要，需不需要。

關(guān)于優(yōu)先級我想強(qiáng)調(diào)，大家都是技術(shù)人員，很多人在學(xué)校里面學(xué)習(xí)都不錯，但在工作的時候發(fā)現(xiàn)有些不適應(yīng)，需要注意的是在頂級公司或者特別牛逼的互聯(lián)網(wǎng)公司工作，最重要的一點(diǎn)是分清優(yōu)先級，這和學(xué)習(xí)的時候完全不一樣。

工作中的事情是做不完的，你在工作的時候是連續(xù)的；不像在學(xué)校的時候一個學(xué)期隔著一個學(xué)期，最后期末考試，你知道自己有什么反饋。但是在工作的 時候活是干不完的，所有東西，周圍很多人讓你做這個做那個，最重要做的事情是分清優(yōu)先級，任何一個任務(wù)發(fā)過來的時候，心里面把它積累起來，哪個任務(wù)比較重 要的先做，而不是交給你一個任務(wù)馬上去做。

所以這里優(yōu)先級，很多人我看到能力很強(qiáng)的人，最后遇到一個瓶頸，關(guān)鍵的問題是自己沒有分清優(yōu)先級，去做一些比較簡單或者自己喜歡，或者是覺得自己能做的事情，而不是做最有影響力的事情。

具體說來，和學(xué)生時代相比就是：學(xué)習(xí)上的課程是有限的，作業(yè)也是有限的，而且還有相對明確的截止日期（homework deadline）和最后一個期末考試；考試完結(jié)后，幾乎學(xué)業(yè)清空一段時間。但是在工作上你會發(fā)現(xiàn)你沒有一個類似暑假或者寒假的東西，另外最可怕的是你的 活是干不完的，對的，是無窮無盡的。特別你是在一個上升期的互聯(lián)網(wǎng)公司的話，給你任務(wù)的速度很多時候是超過你的處理速度的。

所以這個時候，你在接到一個被分配的任務(wù)或者一個 email 要求你干什么的時候，你不是要馬上可以做，而是要強(qiáng)迫自己停頓下，分清現(xiàn)在這個任務(wù)的優(yōu)先級，然后分配好開始時間，之后再開始做。這點(diǎn)尤其重要！特別當(dāng)看 到一個簡單或者重復(fù)性的任務(wù)被 email 或者 tower（或者 teambition）上分配來的時候，不要因?yàn)槿蝿?wù)簡單就馬上跳上去干，不然這樣極可能被簡單重復(fù)勞動把自己的時間全部占光，最后沒來得及干重要的事 情，或者沒有精力去思考更加長遠(yuǎn)更有影響力的事情。

所以，重申一次，去做 impact 和 urgency 最高的事情（這種事情一般來說不是很愉悅，甚至是比較棘手或者說是無從下手的事情），而把簡單重復(fù)的活盡量后排（或者 delegate 出去）。這時你才會發(fā)現(xiàn)你的忙碌是有意義的，而不是做“偽工作”（pseudo work）。

我常常看到一些畢業(yè)不久的人每天都很忙，但卻沒有抓住重點(diǎn)，只是為了忙碌而忙碌，或者用更加貼切的話描述是：“為了感動自己而忙碌”。很多時候 這樣的忙碌，最后都是一個屁。之前在 Facebook 里，對于這樣的同事有一個稱號叫做“pseudo worker”，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是直接給他們透徹的反饋，讓他們認(rèn)清自己工作的 impact 最大化的地方到底在哪兒，同時告誡他們要忍住低 impact 的簡單任務(wù)的誘惑。

對的！那些垃圾任務(wù)有著一種誘惑；誘惑著沒有定力的人一直去做，一直去做，感覺自己特別有成就感，特別“忙碌和充實(shí)”。所以要小心！在國內(nèi)創(chuàng)業(yè) 路上也有很多這樣的創(chuàng)始人（或者 cofounders），他們自己的方向可能都沒怎么想清楚，或者路線沒有執(zhí)行得當(dāng)，卻一天到晚在朋友圈曬自己和同事們的加班，覺得這樣的“忙碌”很充 實(shí)。其實(shí)這是一種很可怕而且對自己和團(tuán)隊(duì)既不負(fù)責(zé)的做法。

一般工作時長的驚人但又沒有 unicorn 估值的公司，我總覺得加班是一種羞恥，是自己團(tuán)隊(duì)不會分優(yōu)先級或者戰(zhàn)略不明確的表現(xiàn)；如果創(chuàng)始人還一直在那里秀加班來感動自己的話，我的建議是盡早離開。 同時我還敢打賭，90% 這樣的公司在加班（和日常工作時間里）時的效率是偏低的。

另外，Zuck Review 可以從用戶的角度進(jìn)行分析。有的時候我們做一個產(chǎn)品或做一個技術(shù)，一直做的時候會把很多東西想的過于簡單，而用戶很多時候比較傻或能夠一秒鐘變傻，會覺得 這個東西并不好用。這一點(diǎn)感覺扎克做得比較好，扎克自己不是特別懂技術(shù)細(xì)節(jié)，如果他覺得這個地方為什么這么難用，會給你講很多有意思的東西。

四、Facebook 是怎樣利用 OKR 進(jìn)行人才管理的？

接下來是整個 Facebook 的管理是怎樣，即 OKR。在 Facebook，OKR 意味著每六個月或每一年，制定一下你個人的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以及公司的目標(biāo)是什么，接下來行動就可以了。

第一點(diǎn)，在目標(biāo)制定的時候你要以結(jié)果為導(dǎo)向或者以影響力為導(dǎo)向，不要為了做而做、或者做一些偽工作。在工作的時候很多人會做一些偽工作或者簡單的工作，也就是自己愿意做的工作。

第二點(diǎn)，在 Facebook 會看每六個月、這半年的指標(biāo)到底是什么東西。

第三點(diǎn)，每年 6 月底、12 月底分別會做一次個人績效評估。

最后，一個月之后評估結(jié)果就會出來，將決定你的獎金多少、是否升職，年終績效評估將決定你的現(xiàn)金獎金是多少，年底除了現(xiàn)金還有股票的追加。不管任何級別，只要是工程師都會給你相應(yīng)的股票，每過一年年底績效評估將決定給你追加多少股票，一般都會追加股票。

具體的績效考核怎么做？首先是國內(nèi)常講的 360 度評估，每 6 個月做一次，主要是四個部分：自評、同事評價(jià)、直屬上司評價(jià)和老板評價(jià)。最后比較有意思的是，你可以決定這個東西是否開放、被誰看到。一般有 85% 左右的人會選擇開放，這是很恐怖的一個數(shù)據(jù)，基本上互相之間都是開放的。最后一點(diǎn)就是 HR 和整個 Team calibration，從上面再校準(zhǔn)一次。

最后就是獎金，給你規(guī)定一個獎金，在 10% 到 25% 的區(qū)間。看你在哪個級別，新進(jìn)來是 10%，越到上面越高。然后要乘以你的個人績效，0 表示沒有獎金，一般在 1.25 左右，4.5 就很高了。最后再乘以一個公司的績效，公司那幾個高層對公司這半年來做得怎么樣打一個分，如果公司做得很不錯，所有人的薪水都會加。

五、師夷長技以制夷：對中國互聯(lián)網(wǎng)公司有什么啟示？

最后，我想說說 Facebook 的管理之道對中國互聯(lián)網(wǎng)公司的啟示是什么。雖然在 Facebook 工作很好，但我更喜歡加入中國的公司或者自己創(chuàng)業(yè)，和一幫國人在一起做一個公司，有一個牛逼的產(chǎn)品能夠放到國際市場上和西方對打。

首先想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，很多人說 Facebook 工程師文化特別好，但是它的文化并不是與生俱來的。前幾天為了佐證這個觀點(diǎn)我專門看了一下 2007 年大家對于扎克的想法，那個時候公司一團(tuán)糟，偶爾有幾個比較厲害的人，F(xiàn)acebook 現(xiàn)在比較牛的工程師文化是在 2008 年、由一個女孩 Molly Graham 逐步營造起來的。

Molly 營造公司文化的過程，在這篇文章有 闡述，當(dāng)時，F(xiàn)acebook 從 400 人快速增長到 1000 人，公司已經(jīng)管不過來了，一團(tuán)糟，大家互相埋怨對方，干活非常沒有效率，做了很多低效的事情。那么怎么把公司管好，同時讓更優(yōu)秀的人可以持續(xù)進(jìn)來 呢？Molly 建議 Facebook 建立工程師文化，她當(dāng)時讓扎克自己寫了十條他覺得比較牛逼的人是怎樣的，當(dāng)然那十條大部分就是由扎克自己的氣質(zhì)決定的。

這十條標(biāo)準(zhǔn)寫出來之后，在公司里面反復(fù)強(qiáng)調(diào)，同時招人也招符合這些條件的人。所以可以得出一個結(jié)論：公司 80% 的文化來自于創(chuàng)始人。

最后一個結(jié)論，當(dāng)一個公司變大，比如從A輪到B輪的時候，一定要營造出自己的文化。所以如果你是創(chuàng)始人，在公司還小的時候隨便怎么弄，但是你自己要很明確有一桿秤；當(dāng)公司到了 500 人以上的時候，這個時候一定要建立自己的公司文化。

對技術(shù)人員來說，判斷公司文化很多時候都是看創(chuàng)始人，看創(chuàng)始人是干什么出身的。如果他是做生意的，那么這個公司或許并不是你的最佳歸屬，即便講得再牛。

舉今日頭條的例子，他們做得比較好，老大本身也是技術(shù)出身，他們公司對技術(shù)人員的待遇非常好，還去硅谷挖了很多牛逼的人，把公司氛圍營造得非常好。所以看創(chuàng)始人是可以看出來這個公司文化到底是怎樣的。

對任職管理者的工程師來說，在創(chuàng)業(yè)的過程當(dāng)中有四點(diǎn)需要注意：

第一，盯一線產(chǎn)品。下面的人不怕你 challenge 他，怕的是把這個東西做完之后上面的人不看，他就會覺得自己所有的辛苦努力全部都浪費(fèi)了。

第二，6 個月要做一次 Performance Review，這將決定員工的獎金和股票。

第三，Code Review。在工程方面并不是用最好的技術(shù)最重要，而是把 Code Review 加進(jìn)來，這并不是為了查出錯，而是有時候要注意自己看一下，你提交的代碼整個邏輯是不是清晰，同時會留下記錄以便如果后來的人想學(xué)習(xí)你這個功能是怎么寫 的，他可以從這個上面看所有的記錄，這是工程師之間互相切磋和交流的一個工具。

第四，很多中國的創(chuàng)業(yè)公司有常會忽視的，入職培訓(xùn)和 Wiki 要寫好。麥肯錫曾總結(jié)成功的公司的最大的經(jīng)驗(yàn)是：Wiki 做得很好。可以把公司中每個人的知識歸檔，以及把每個人牛逼的知識在整個團(tuán)隊(duì)里擴(kuò)散出去，是非常重要的一件事。